Konflikty w organizacjach. Źródła powstawania konfliktów i metody ich rozwiązywania
Mówiąc o konfliktach w organizacjach, konieczne jest zastanowienie się nad tym, jak je dostrzegać i następnie analizować. Poza obserwacją i rozmową z pracownikami warto zwrócić uwagę na dwie metody, które łączą w sobie elementy skuteczności i prostoty:
Badanie socjometryczne - rezultatem badania jest uzyskanie wykresu - socjogramu wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej. Dzięki temu badaniu możliwe jest dokonanie analizy stosunków międzyludzkich, a co za tym idzie wyodrębnić osoby najbardziej i najmniej lubiane, pozostające w konflikcie, izolowane i odrzucane. Technika polega na stworzeniu i zastosowaniu kwestionariusza składającego się z kilku pytań. Pytania odnoszą się do sympatii lub antypatii wobec innych pracowników. Członkowie badanej grupy wypełniają kwestionariusz, mając do dyspozycji i wyboru nazwiska wszystkich osób tworzących dany zespół. Dzięki otrzymanym danym możliwe jest wykreślenie socjogramu, również z uwzględnieniem płci i pozycji w grupie pracowników.
Następnie możliwe jest ustalenie:
którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów (są „gwiazdami socjometrycznymi"),
którzy byli najczęściej odrzucani,
które osoby są ze sobą w konflikcie,
które osoby są izolowane,
czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały,
jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo,
jaka jest integracja zespołu.
Metoda ta ma jednak wadę. Nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy. Nie bada ona źródeł konfliktów, koncentruje się jedynie na deklaratywnych konsekwencjach.
Wywiad zogniskowany - służy badaniu relacji pozytywnych i negatywnych między poszczególnymi osobami oraz pozwala określić, co może tkwić u podstaw tych relacji. Metoda ta polega na przeprowadzeniu dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której osoby wypowiadają się na określone tematy, ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców. Pozwala to ustalić obszary zgodności lub jej braku. Może być również wskazówką co do przyczyn powstawania konfliktów i nieporozumień między osobami.
Podobnie jak poprzednia metoda, wywiad ma również swoje ograniczenia. Jest to brak możliwości zastosowania go w większej grupie pracowników. Dobrze się sprawdza, gdy liczba osób nie przekracza 15 osób.
Przebieg konfliktu można opisać w formie procesu konfliktotwórczego. Dla celów diagnozy organizacyjnej i opisu tego zjawiska użyteczne są pewne elementy. W procesie konfliktotwórczym można wyróżnić:
aktorów konfliktu (strony),
przedmiot konfliktu (czego dotyczą konflikty),
źródła konfliktu (organizacyjne, kierownicze, kulturowe itp.),
sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji a także nowych sposobów przeforsowywania własnych poglądów, interesów,
przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane argumenty, przyjęte rozwiązania i ich skutki),
skutki konfliktu (identyfikacja korzyści lub strat jednostkowych i zbiorowych).18
Poza tym, w procesie skutecznego kierowania konfliktem należy uwzględnić:
warunki, w jakich pojawia się konflikt (przewidywanie jego wystąpienia),
reakcje pracowników (zachowania w warunkach napięć),
możliwe skutki (od tego zależeć będzie nasza reakcja na konflikt).
W każdej organizacji ważne jest diagnozowanie charakteru konfliktów, ustalanie przyczyn oraz ich rozwiązywanie zgodne z interesami zarówno jednostki jak i organizacji. Przy diagnozie ważne jest również ustalenie symptomów konfliktu, należą do nich:
niezadowolenie wśród pracowników,
roszczenia wobec organizacji (uzasadnionych i nieuzasadnionych),
zażalenia i skargi pracowników zgłaszane np. przez związki zawodowe, sądy koleżeńskie i sądy pracy,
donosy i anonimy zgłaszane wyższym instancjom,
utarczki słowne i złośliwe uwagi wygłaszane na forum publicznym i w grupach koleżeńskich,
awantury i publiczne skandale,
drastyczne i niecywilizowane formy walki takie jak akty gwałtu, pobicia, rękoczyny itp.19